申如律师事务所(创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢？)

根据司法部的统计，目前中国有3.4万多家律师事务所，所有能被大家记住的律师事务所都各有特色，或者历史悠久，人才济济，专业知识深厚，或者规模巨大。申通作为一家成立仅七年的年轻律所，能被大家记住。我觉得很大原因在于我们独特的“幸福文化”。在文化的驱动下，申通人对生活、人生、事业的追求平衡，呈现出良好的精神面貌，律所的管理和专业化建设也取得了不错的成绩。

文化不是无源之水，它必须与其创始人的过往经历以及发展过程中所有参与者的思考和贡献密切相关。律师事务所文化是其发展史的最佳载体。只有了解了文化形成的过程，我们才能更清楚地知道我们将走向何方。

今年10月，申通接待了北京多科特律师事务所主任刘光超。我花了三个多小时的时间，和刘主任详细分享了我在申通创立前后的经历和思考，重点讲述了申通主要文化体系的内涵和相互关系。分享的内容整理了一下(感谢张恒整理录音和文字)，不过内容比较完整。

无论你是申通的员工，申通的客户，还是关心和支持申通发展的朋友，这篇文章都将帮助你更好地了解申通文化，申通人如何用文化为人性寻找一个退出的通道，你在和什么样的人打交道，这也可能对你的平台和生活有所帮助。

申通就是我的申通

申通之所以出生在上海，与我最初的职业选择密切相关。对当时的我来说，离开家乡后所到之处都是异乡。在我扎根上海之前，我花了一年的时间在七个城市体验和流浪。我一直认为人生苦短，精力有限，应该有个大本营，不要瞎混。上海有着得天独厚的优势——四季分明、文化底蕴深厚、包容性强、外来人口多、交易频繁、市场化程度高、城市管理能力强。

在选择居住城市时，我选择了上海。那一年，我26岁。

选择城市后，要考虑职业。为了生存，我选择了曲线职业，没有直接进入律师行业，而是做了一年半的保险业务员，卖保险产品，给客户提供一些力所能及的法律帮助。这段经历特别珍贵。我学会了面对失败和白眼，也更深层次的理解了服务行业的职业本质——在良好的服务体验中让服务对象逐渐变好，有价值才有价格。

我选择了从事一个职业，我深深地爱上了律师。那一年，我28岁。

我加入了陆家嘴的一家律师事务所。一年半后，我成为了股权合伙人，两年后，我被选为执行合伙人。前四年，我的收入几乎每年翻倍。其他合伙人平均年龄比我大近10岁。应该说我在这家律所前途无量。但我最终还是毅然离开了，不仅仅是因为在管理过程中，我没有重视律所的改进和改革建议，更重要的是，我没有看到其他合伙人有强烈的想做好律所的愿望，他们赚的钱都被拿走了。和尚有钱，庙里没钱。

在我离开后的六个月里，我一直在想我想要什么。在我人生的三十五年里，我成为了一名山区农民，通过学习获得了生存的能力。我在上海有房有车，上百万的年收入完全超过了我对钱的欲望。但是总有一种失败感。心里有孤独，没有队友，没有可以深入交流的人。于是，我决定成立自己的律师事务所，去追求自己的幸福。

创建平台，我一个人成立申通，那一年，我35岁。

在建立律所的过程中，又发生了一个小插曲。按照政策导向，上海严控开私办，浦西部分区还是谨慎允许的，而浦东已经很久没有开私办了，但是我又不想在浦西工作，事情好像陷入了死循环。准伙伴们分批离开我，最后只剩下我空一个武将。

现在想想，要么是觉得自己没办法带领大家往好的地方走，要么是觉得自己的感情很难落地。但是，他们的离开让我更加坚定了走下去的决心。我很感激他们，一切都是最好的安排。我很无奈，到处找人劝我。虽然过程曲折，但最终还是得偿所愿，细节溢于言表。我向领导们承诺，我会召集一批像我一样的年轻外国律师，在三年内实现三个目标:

1.申通转型为合伙制；

2.收入过千万；

3.换一个更好的办公室。

一开始，在300平米的办公室里，我要兼任行政人员、接待员、会计和律师。后来渐渐好了。我想我已经可以让批准成立申通的领导们感到骄傲了。

聚集一群人，做一些有意义的事情。这一年，我开始了我的余生。

申通不是我的申通

有了律所，就不得不考虑人才问题。如何让人才愿意来？

我觉得关键是把人当人，把人当好人，让他们知道:我关心什么，我在做什么，我想让他们做什么，我打算怎么帮助他们，他们的未来是什么样的，我们可以一起做什么等等。也正是在这个理念下，我们认真分析自己的人性和关注点，把青年律师关注的主要问题全部列出来，形成申请方案，然后制定出可实施的措施。采访完我的创始人，大家基本都明白自己想要什么了。一些勇敢的律师相继选择了申通。律师、吴、、就是其中的代表。后来，他们都成了申通最有生命力的人。

那么，如何留住人才就显得尤为关键。

我一直在想，我们留下来干什么，为了慈善？友情？还是其他不能说的事？其实这么多年过去了，我的感觉是，没有特别重要的原因，大部分人都会留下或者离开。如果他们高兴，他们会留下来。如果他们不开心，他们就会离开。我们不要想太多，不然他们会精疲力尽，伤心欲绝。有些理性的人会认真考虑现实利益、平台前途、职场地位、同事间的友情；少部分人比较理性，会综合行业、职场、兴趣、友情、兴趣、感情等因素。

作为管理者，我们很难迎合所有人。我们只能坚持做正确的事情:认真协调文化、薪酬、战略的发展，坚持利他、共赢的精神，让大家觉得我们在一起做有价值、有价值、有意义、有趣、友好的事情。我们不能代替别人的生活，不能把每个人都变成一个适合平台的人，也不能指望留住每个人。只能说对他好，期待离开时比加入时更好。其余的，我们听天由命。

人才是管理不了的，也是留住不了的，是变得优秀之后吸引过来的。

申通对待人才的态度有三个核心思想:

第一，相互自由是前提。

这是申通文化的核心内容，很多制度都体现了这个原则。

比如辞职光荣，辞职者永远不会被挽留，律所人事总监会轻松很多。我们认为，想要留住一个想要离开的人是不可能的。有一次，一个合伙人因为在几个战略问题上无法达成共识，愤然辞职。他早上6点在群里提交申请，中午11点我们准备退群，不挽留。表面上看很不合理，但背后的想法是我们认为:既然知道辞职的后果，还是决定辞职，说明他已经下定决心，挽留就成了让别人难堪的手段。

再比如合伙人办公室是抽签选的。作为创始人，我画了一个没有空色调，夏热冬冷的房间，只能高高兴兴地搬进去。

如果进行民主公投，即使是像律所主任这样的大事，也要由所有报名者一人一票选举产生。

还有，办年会，总会有去哪里，花多少钱，玩多久等争论。申请开会很简单。大家可以把自己的答案写在纸上交给筹备组平均计算。这意味着很多时候主观性等于客观性。如果有巨大的差异，那就是最好的安排。

不患寡，只患不均，对方不靠谱，上帝最靠谱。这是人的本性。

第二，相互成就就是结果。

我经常说合伙人要对律师做三件事:

1.要把申通船造好、维护好，不能让它中途漏水、沉没。哪怕再小一点也没事，等它安全了，就能驶向我们向往的彼岸。

2.要自己以身作则，这就需要伴侣带头做好五项管理工作:管理健康、心情、快乐、理想、性格；

3.尽最大努力给律师授权，但没有提供案源的天然义务。

健康是一切的基础。没有健康，其他管理都无从谈起。对于江勇律师的离去，我深感遗憾，他是我十多年的朋友。我曾经写过一篇关于他死亡的文章，可能比较尖锐，因为我不赞成他这种不顾一切的行为。情绪会传染。如果一个合伙人心情不好，整个合伙人团队都会很混乱，所以情绪管理很重要。

每个人对人品的要求不同，但作为律师，你至少要对正义充满感情。你不能认为正义是不必要的东西。你要对社会充满温暖，你要做一个懂得社会冷暖的人。只有每个人都做到了五管，一群人才能通过相互成就来积累友谊。

第三，白头偕老是追求

人生最浪漫的事，就是和喜欢的人白头偕老。我们在坚持中改变，而不是在改变中坚持。很多人坚持改变，最终一事无成。坚持什么？城市，职业，平台都要考虑进去。一个城市，一份工作，一个平台，一群人，一起变老，那真的是一件很美好的事情。我估计申通现有的100人中，会有30多人退休。

当我们有了律所，有了人才，我们追求幸福的路会逐渐清晰——只有一群人才能幸福，才能一起拥有未来。一群人也意味着我们需要走一条比较规模化的道路。在这个过程中，申通的合作伙伴形成了一些共识，比如:

不吸烟者:我们不歧视吸烟者，只是觉得吸烟者不符合我们的健康价值观；

不合并:在现实中，合并是律所扩大规模的最佳方式，但在我心目中，大并不意味着好，好，也不一定要大。合并后的律师很难在单一文化下实现多元化的表现。规模大，效益好，但每个人在实践过程中的感受和生活状态不一定更好，所以没必要。事务所不少，以前还好。合并后，各种问题就出来了。除了脸，没有里子。不要给别人看。

不要改名:像珍惜自己的名字一样珍惜公司的名字。

不引入合作伙伴:我们努力培养自己的合作伙伴，稳步做大做强。业内有一个奇怪的现象。外面的人进来做合伙人，自己的助理很难晋升合伙人。事实上，老搭档还没有大到能够或者不愿意下属与自己平起平坐的地步。

没有大咖:大咖一般都有自己的好平台，漏网的大咖不多。我们要扁平化发展。同事之间要平行影响，齐头并进，专业互补。只有人与人之间差别不大，才会有真正意义上的平等，人均100万。不能说它不是一个好组织。

无条件相信年轻人:我们知道老同志的特殊作用，但我们是年轻的研究所，需要创业精神。老同志的关注点不一样。我们重视年轻人，相信他们，依靠他们。

超级合伙人制度:成为这样的合伙人只有一个指标，那就是下定决心绝不离开申通。如果有这样的心理暗示或者“精神负担”，我们只能做好，大家都会非常珍惜。我们希望每年发展一个超级合伙人。我们相信在一起会很棒。太多以前的兄弟离开后，联系会少一些，会渐渐忘记对方。我们不想这么做。

以上是我和兄弟姐妹们创建和建设申通的过程，我个人的心态也在这个过程中发生了变化:

起初，我希望建立一个让我快乐的律所；

后来希望建立一个让身边人开心的律所；

到现在为止，我希望建立一个能够带动律师行业变革的事务所。通过幸福文化赋能社会，输出我们的行业价值和社会价值，帮助更多人获得幸福，让社会更美好。

申通的未来会是什么样子？

毫无疑问，文化驱动业务发展，我们对律所的未来有着明确的定位——成为一家专注于传统业务的综合性、专业化、规模化律所。

我们不会做IPO业务，因为我们也做不了。上次一号有个做IPO业务的团队来申通，我说，你来申通，永远不会有多大发展。其实我觉得500人以下甚至1000人以下的事务所，如果选择做资本市场业务，不会有多大竞争力。这个江湖已经固化很久了。当别人已经站在昆仑山山顶的时候，我们还在爬山坡，我们永远追不上。

传统业务不是低端业务，我们做过认真的思考。它们之间的明显区别在于:

1.高端业务竞争非常激烈，都是强者。有时候，竞争的不一定是技术，而是资源。顾客多为江湖老手。他们见过各种各样的律师，买家比卖家强。传统业务中的大多数客户都是首次使用法律服务。只要你专业素养好，业务能力好，离职率特别高。不要像高端商务一样被客户虐千百遍，你还觉得像初恋。

2.高端业务受政策影响也很大，律师永远在学习新知识的路上。传统商业和人们的衣食住行一样，永远是不可或缺的，市场容量是巨大的。

3.高端业务的职业压力和风险非常大。尤其是非诉讼业务，对律师的勤勉度要求极高，传统业务尤其是传统诉讼业务有司法能力的把控，出现重大问题的概率要小很多。

4.传统业务“过路费”少，风险小。

5.最后一个原因是不知道自己觉得对不对。在资本家眼里，律师的地位并不高，而做传统业务的律师在普通人心中的地位很高。有时候，你帮他解决了一个问题，他也会感激你。此外，传统业务仍然可以取得不错的收入。在上海这样的城市，离婚案件中夫妻共同财产收取20万、30万并不是特别困难的事情。一年做十几个离婚案，生活会很安逸。

综合性:是指律师事务所的业务类别要全面。像超市一样，我们可以提供人们需要的所有法律服务。

对比:说明我们不走精细化的道路。普通人更在乎结果和陪伴。不要把诉讼当成非诉，把程序搞得很复杂。最终还是普通人承担了代价。我们的定位是做一个中等品质的超市，而不是山姆会员店，让人们买得起，享受良好的服务体验。

文化也贯穿于实践的每一点。我们希望申通的每一位律师都要敬业、专业、高效、积极、规范、忠诚。律师执业的底层逻辑是善良，专业操作，温暖陪伴，人品经营。善良一点，你会有更多的朋友，社会也会更欢迎我们。操作是前六个要求。在提供专业的法律服务时，有温暖的陪伴是非常重要的。最后，我们用我们的性格来影响客户。说实话，这个行业里人品差的律师还是很多的。也正因为如此，我们才要注意培养那些性格好的人。

大型所:相信在这样的文化体系下，申通可以实现“一亿元”的目标。去年上海法律服务的市场规模是300亿，但是二八两极分化极其严重。只有少数律所和律师收入较高，其余都是合法农民工。在申通院，希望走共同富裕的道路。大家都差不多。现在100人的目标指日可待，1亿元的目标还需要努力。

研究所里的合伙人还年轻，我们得让他们做申通的妈妈，把申通当孩子，换完尿布跟平台有更深的感情。如果伴侣是直接从外面介绍来的，肯定是看中了什么。等这些东西都没了，他就走了。所以对于事务所的管理者，我的想法是让合伙人亲自管理事务所，培养他对事务所的感情，提升他的管理能力，增加他在管理过程中的获得感。

最近在看水浒传，我觉得一个事务所要想做好，需要四种人:

1.我们需要忠诚的长辈，就像我们的导演王皓一样。坦白说，王导演的生活背景，从人性的善恶来说，比我好。我小时候挺野蛮的，后来选择了“乖”。在处理问题上，王主任弥补了我的不足。我刀太快，嘴太贱，很容易伤人。

2.需要一个睿智的军师，就像吴用一样。

3.需要一群铁杆兄弟。

4.最后，还要有一批有能力的人，都是专业的专家。

目前申通的结构很简单，就是各管各的份额。我是事务所的创始人，也是王浩主任的助理。我什么都不管，什么都能管。这个“管”不是干涉，是帮助。我就像申通的空气，无处不在，有时有用，有时无用。

律师事务所有13个专业部门，其中一半左右是比较强的，比如我亲自带队的刑事团队，王浩主任的建筑工程团队，律师的公司和团队，吴律师的纠纷解决团队。我们还制作了产品手册(点击文章底部“阅读原文”下载各部门的产品手册)。其中传统业务的产品手册很有参考价值，无论是内容还是版面，都积累了我们律师多年的经验。

另外，律所的发展离不开年轻人的培养。我最近出了一本《青年律师实务与进阶必备技能》的书，里面写了我在律师行业十几年的经历和想法。申通一直有这样一种毫无保留的分享文化。除了出书，我们还有申通讲堂，帮助年轻律师发展。

我们还会为每一年设定一个关键词，明年的关键词是“管理创新年”。管理创新将从我们的愿景、使命、价值观入手，剔除不好的系统，吸收新的系统，用基于项目的方法运营我们的系统，为申通的每个系统设立项目主管。

到申通成立10周年，申通的目标人数不到150人，年收入过亿，人均收入800到100万。到那时，我们在中国江湖的地位大概是350强，上海55强。因为在强调长三角功能区，城市之间的行政壁垒将被打破，所以我们在考虑是否可以在长三角一体化的11个城市设立直属分公司，这样我就可以整天四处奔波，管理风险可控。前几年大家都觉得没有风险，但是一旦你发现有风险，整个生态系统就会特别可怕。

申请同学退休生活-助学公益

工作时间短，特别容易忙。但是，退休生活极其漫长。那时候，我们老了，没有了需要的价值，就会孤独，无力。沈同仁，已经做好了心理准备，退休后会为生活储蓄健康、金钱、爱好、朋友、人品。关于拯救健康我就不多说了。攒钱是因为律师退休金太低，攒爱好是为了退休后不无聊，攒朋友是为了退休后和一些最好的朋友一起玩。最后一点拯救性格，就是退休后有点地位，不被人嫌弃。退休后你会做什么？去躺平？为了赚钱？还是想当奶奶当爷爷当孙子？我们的想法是为公益事业帮助学生。

我们可以把精力和经验投入到公益事业中，但是钱从哪里来？你会发现，很多做公益的人，最怕花自己的钱，向别人要钱。如果每年都存钱，总有一天会舍不得，会被公益绑架。陈光标花了那么多钱之后，在别人心目中可能不太好。痛苦，对吗？花自己的钱让他很痛苦。有的人没钱，他却天天做慈善，向别人要钱。你发现他跟乞丐差不多，更痛苦。

我们不花自己的钱，也不向别人要钱。我们想做一个申通公益基金。目前，申通公益基金近600万。我会安排理财，他们每个月都会动态监控。我们想留出5000万，等申请20周年的时候，一年就赚两三百万。成立公益基金，所有合伙人都是发起人，所有在申通工作过的人都可以申请助学公益项目。这是一件多么有意义的事情。人退休了，就真的老了。当我们申请退休时，我们已经改变了我们的生活方式:公益生活。

我跟很多人吹过这种牛，每次吹都把自己套在枷锁里。在这件事情上，我们七个股权合伙人的意见高度一致，可以逼着我们多赚钱，少给孩子留钱。如果以后中国社会停了，申通不会倒闭，这笔钱也可以暂时作为我们的风险基金。如果能做到，那将是一件大事，一件好事。

这就是我们要做的，申通，一个有理想、有实力、有责任、有情怀、有品质的平台，能够在全面依法治国、共同富裕的大背景下，不断向社会输出我们强大的组织文化，找到自己的角色，努力做好自己这个小角色。

我们享受一起工作的过程；

我们希望看到一群人幸福地生活；

我们要向社会展示一群活得好的人的力量。

杨

2021年12月20日

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上海申通律师事务所介绍:

我们是中国第一家以“幸福文化”为驱动的综合性律师事务所。目前由近90名经验丰富的新生代律师组成，下设12个专业部门。

以“文化驱动专业，专业反哺文化”的独特模式，帮助青年律师管理健康、情感、快乐、理想、品格，实现业务、生活、人生的均衡发展。

愿景:打造中国最幸福的律师事务所。

使命:通过幸福文化驱动律师行业健康发展。

价值观[/s2/]:自由成就彼此，白头偕老。