责权利是什么意思(摆不平责权利，何谈管理)

(本文首发于微信官方账号，“刘润”，160万读者洞察商业本质，欢迎订阅)

责任、权力、利益就是责任、权力、利益。

“钱少，压力大，没有工作动力。”

这意味着责任大于利益，责任大于权力。做好了对我没好处；做不好，因为没有权利。

“员工被动，说一套做一套，从来不做两套。”

“上级贪利，处处争功，却不担责。”

“老板做员工的工作，员工议大事。”

这是公司的管理制度。有一个问题:责任和权利的等边三角形被打破了。

这叫“责权利不对等”。

如果你没有责备的权利，你就无法管理好它。

从CEO到前台，任何工作都要平衡。

就像少林寺的易筋经和Xi随经，是修炼绝世武功的基石，也是最有力的功法。

“责权利对等”是管理的独特方法。

五个字，听起来简单，容易理解，做起来难。

我们之前写了很多关于如何做好责权利的文章，但是有哪些难点和重点呢？怎么练？

今天就来说说吧。

— 1 —

一切从“利”开始

“一切都是老板的错”，这句话对吗？

没错。老板，因为利润都在你，责任都在你。因为责任在你，权力在你。

利益-责任-权利，责权利的基本心态从“利益”开始。所以，你要为公司承担无限的责任，同时享受所有的权力。

现在，我们把老板理解为总承包商，有最大的责任和权利，用刀砍，分包到每一个具体的岗位。

在每一个具体的岗位上，最终，责任和权利应该是完全对等的。

但如果存在不平等，那就是你管理上的漏洞。

比如老板要“多赚钱，多赚钱”，R&D部门接到“开发一个产品”的任务，那么公司有“真责”[/K0/] ，自然就出问题了。

这是管理的最底层。

再往下一层建设，就是考核制度，薪酬激励等等。

底层不对，三角基础不牢，再多的练习也功亏一篑。

“权责对等”被经济学和管理学研究过，但没有完美的解决方案。

责权利对等，这是管理者一生的实践，很难平衡。

怎么练？

我给你四个关键词:

效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程。

一个一个说吧。

— 2 —

高效率不一定意味着有结果

第一组关键词，效率和效果。

管理学有两个词，经常混淆。

一个叫效率，效率。一个是有效性，效果。

效果如何？

比如“多快多省”。

我想种一棵苹果树。我希望这棵树上的苹果越多越好。每个苹果越大越好。

这就是“多”和“好”，这就是效果。

但是，我的苹果树，别人三个月结果，我能一个半月结果吗？别人用了两吨化肥，我一吨能搞定吗？

这叫“快”和“省”，就是效率。

多快好省，我们其实是在研究“效果和效率”两个不同的东西。

区分这两个词的目的是想问问自己，你在设计责任的时候到底在追求什么？

今年推广了60个项目。你是想把R&D效率提高10倍，还是想做更多的项目来实现产品的变现？

是要结果，提高成功率还是提高效率？

成功永远不能只靠效率，因为效率不一定意味着结果。效率≠效果。

— 3 —

动力永远解决不了能力的问题

第二组，意愿和能力。

意愿是，一个人做某件事是否有动力，是否有欲望，是否有积极的态度。

能力就是，他能做，知道怎么做，做好吗？

在60个项目中，我想做8个，但最后我只做了3个。我的意志或能力有问题吗？

如果意志有问题，可以通过动力、文化、视野、价值观来解决。

但是，如果能力有问题，怎么解决呢？

靠培训，工具，系统，经验，迭代等等。

我们需要知道的是每种方法解决不同的问题。

动力永远解决不了能力的问题。

认为管理仅仅是激励，如果激励措施得以实施，每个人都可以像狼一样行事，这是不够的。

激励，解决了上下、目标兼容的问题。

能力不够，要靠资源供给和授权。

授权，授权，但动作往往失真。很多人给的是“责任”而不是“权利”。

“这件事你负责，你负责到底”，“钱和人，需要的时候来找我商量”。

好好谈谈，这意味着我还有权利。

我们很容易分配一个责任，但我们不给利益或权力。

只有你真正拥有了决策权，你才能真正分配资源、人和钱。

在责任分配上，想清楚什么是意志的问题，什么是能力的问题。

利益，解决意愿问题。对，解决能力问题。

意志和能力不能混为一谈。

对症下药。

— 4 —

“傲慢”，

在你眼里是责权利对等的职位

第三组，管理和治理。

领导团队是个人成长的必经坎。

这个坎是什么？

结果，送货不再是自己做，而是别人做。

你可以看着别人在你眼前把事情搞砸，然后通过搞砸让团队成员成长。

然后，随着团队越来越大，你要学会从管理走向治理。

管理是。我应该和员工进行一对一的谈话吗？我怎样才能手拉手引导你？为什么总是做不好这件事？你在烦恼什么？我们谈谈吧。

当组织者很少的时候，这是可行的。

治理是，我如何设计组织架构，设计制度让你把事情做好，如何匹配责权利关系？

要想治理一个，只能用治理。设计的结构，划分部门。

治理可以理解为硬件问题，而管理是软件问题。

从一个组织的管理者变成管理者，他的目光从一个人变成了所有的组织和架构。

所谓“自大”。

你看的不是人，而是责权利对等的岗位。

如何判断是否达到了治理？

有一个小方法。

当CEO坐在公司里，你发现你的每个员工都比你焦虑。

他着急，是因为他明明承担了“责任”，你却给了他足够的“好处”。

这个时候你应该欣喜若狂，这说明你的治理结构构建得很好。

如果没有，说明你要通过管理来解决问题。但是管理毕竟覆盖人群少，效果也是短暂的。

管理和治理之间有着巨大的差异。

— 5 —

立即向员工询问结果，

是不成熟的标志

第四组是要平衡的结果和过程。

创业公司往往更容易管理结果。

“不要告诉我你有多努力，只要告诉我结果有没有达到？”

管理者一开口就喜欢问员工结果。

但是公司到一定规模就不行了。

作为一个管理者和行政人员，你之所以能领导一个团队，是因为你想通了怎么做，而不是把“怎么做”装进一个袋子里，压在员工身上。

说:“我不知道怎么做，反正你帮我做。你还想要什么？”

小公司这样做，大公司一定不能。

大公司一定要看流程。

你什么意思？

你的目标是制造“多、好、有利可图”的新产品。你自己知道怎么做吗？

如果真的知道，就分解成流程和过程。

比如有15个步骤，每个步骤设定一个阶段性目标。每一步都可以拆解，成功经验可以复制。

在管理过程中，对人才的要求会降低，成功的概率会增加。

如果你自己做不到，但你相信有人能做到。这时候你就要把“多、好、赚”的结果打包给一个项目经理来负责，同时这个结果的收益也会给他。

这就是所谓的伴侣。把项目成立变成合伙企业，项目经理自己出一部分钱，成功后相应获得更高的利润分成。

还有60个项目，分配给10个项目经理。因为自己的腰包，他们会主动拒绝一些不可能成功的项目，集中精力让剩下的更难，成功的概率会大大提高。

所以，管结果还是管过程，是一个公司成熟度的重要表现。

刚开始，在还不够成熟的时候，先用成果来管理，但是责权利一定要对等。

当你开始慢慢成熟的时候，一定要去做流程管理，把最后怎么做出来的流程应用到以后的量产中去。

要想成熟，我们必须学会管理过程，让它流动起来。

遗言

从游击队到正规军，公司想要成长，要懂得用一套真正的管理方法来管理公司。

这种真正的管理方法的底层逻辑是“责权利对等”。

我的公司从最开始的4个人发展到现在的13个人，看起来“很小”，其实“很复杂”。

我可能管不了。我们应该“治理”。责任和权利的关系一定要界定好，它会通过一套规则、逻辑和制度来运作。

无论你想要什么权力，你都可以承担责任和利益。

在责任和权利的法则上，我们只有一个公理:

创造最大价值的人获得最大收益。

因为一个公司好的管理制度不允许弱者占强者的便宜。这是平等的责任和权利。

责任和权利很难平衡，这是管理者一生的修养。

关于如何平衡和练习，今天和大家分享四件事:

效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程。

好好体会，做决定的时候，多问问自己:

“我这件事，是为了效率还是为了效果？我玩这个游戏，是管理还是治理？

这件事，我该管过程还是管结果？怎么了?是意志问题还是能力问题？"

“一拳打死老师傅”，不保证每次都能打中。

问清楚了，解决的方法才会有针对性，有条不紊。

愿，管理有规矩。练习顺利。

如果你觉得这篇文章对你有帮助，记得关注“刘润”微信官方账号。

类似的干货和精华文章每天都有更新。

过去，我们已经发表了1500篇关于商业、管理、工作场所和个人成长的原创文章。

在这里，我们用简单的语言为您梳理和讲述职场管理技巧，为您分析和洞察商业规律。

同时，我们还用思维导图整理了过去的精彩文章，共计800万字，1500篇。

关注“刘润”公众号，在微信公众号后台回复关键词“干货”，即可一键免费获取。