电话销售员的工作职责(企业销售流程与人员类型)

2005年年中业务恢复时，业务部门提出了关于业务薪酬激励模式的建议，以提高激励效果，实现业务目标，涉及不同的销售渠道和业务模式，我们充分讨论了利弊。当然，在销售人员的薪酬激励模式改革之前，我们首先要知道销售人员的价值是什么。如何开展工作？具体的销售业务场景和流程是什么？有哪些关键的销售环节？只有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，才能激活销售人员的积极性。

一、销售人员薪酬改革的目的:为产品价值(产品需求)买单

销售人员的价值就是在客户拿不定主意或者存在购买选择风险的时候，帮助客户做出选择。销售薪酬改革的目的是在产品诉求点对成功的销售人员给予奖励。

虽然销售人员在销售过程中的参与程度因销售工作的分工而有所不同，但我们可以根据实现产品需求的环节来设计最适合本公司的薪酬激励方案。产品需求价值的实现大致可以概括为:错误的工作设计是销售薪酬方案失败的罪魁祸首。

销售主管应该将销售工作定位于服务优先目标客户群。所有销售流程都依赖于产品、市场和客户，由五个核心部分组成。销售负责人将在这五个部分中定义销售任务和职责:

销售过程的每一步都有助于赢得和留住客户。销售过程的每一步都会涉及到销售工作。但是每个公司因为产业价值链、行业价值链或者企业价值链的不同，在深度和广度上都有很大的差异。让我们来关注一下每个环节的具体情况:

1，创造需求

一般来说，营销部门负责创造需求。通过广告、公共关系、贸易展览和直接促销为公司的产品或服务创造需求。创造产品需求的最实际的方法是建立一个有经验的销售团队，向目标客户推销产品。比如，医药销售人员只能做销售流程的前两步——需求创造和客户识别——不负责其他销售流程。在这种情况下，销售人员推销产品，但没有下订单。

2，客户标识

通常情况下，销售人员负责寻找真正能做出购买决策的客户。销售复杂的产品和服务时，客户识别可能极具挑战性。有些公司有很多销售培训项目和销售改进项目，他们会花很多时间培训销售人员如何处理大量的个人客户和客户团队，以便找出购买决策者。在其他公司，营销部门(而不是销售人员)将同时承担创造需求和识别客户的责任。他们要求客户通过电子邮件、电话或访问网站等直接回复来表明自己的身份。在一些公司中，营销部门负责通过电话销售代表进行的研究来识别潜在客户，然后将这些潜在客户(热门商机)分配给销售团队来开展销售活动。

3，获得购买承诺

销售代表的主要价值是确保他们得到客户的购买承诺。这一步通常被称为“成交”，也就是下单。获得购买承诺可能是一个耗费大量精力的复杂过程，涉及合同、交付义务、交付承诺等等。

4，订单执行

将产品或服务实际交付给客户的过程称为“订单履行”。有时，销售人员负责交付订单，但通常这种责任是其他人的责任。事实上，许多销售组织要求销售人员监控客户交付产品的情况。同时，客户在等待发货时，往往会打电话给销售人员查询订单状态，或者在订单发货中遇到问题时寻求帮助。

5，客服

大多数销售机构会与客户服务部门合作，提供售后支持。即便如此，销售代表也会因为客户对产品或服务不满意而卷入客户服务问题。在一些企业中，客户服务是销售工作中必不可少的一部分，销售人员会通过内部的资源合作来保证客户的满意度。

这些销售流程角色的搭配和配置决定了销售工作的内容，销售工作的内容决定了销售薪酬的设计。

二。销售人员的分类

销售流程如上所述。下面，我们按照销售流程对自己公司的销售人员进行分类，大致可以分为六类:

1，独立收入者

独立收入者的价值在于他们有一个特殊的客户关系，销售的产品没有差别。比如:大客户或者隐形渠道业务员。

2，直销

直销是针对最终用户的，是与客户建立联系的主要渠道。直销工作通常在公司外通过电话面试进行。销售人员可以是销售渠道合作伙伴的员工，如制造商、分销商、经销商、零售商或代理商。比如:保险。

3，间接销售

间接销售工作的任务是与渠道伙伴和其他服务商的第三方代表合作，比如分销渠道销售员。

4，涵盖销售工作

覆盖销售工作需要与客户销售团队合作，为后者提供支持，并为销售代表提供额外的帮助。比如渠道辅助。

5，业务开发

业务发展需要推广和开发更多的市场渠道。比如:营销人员。

6，售前和售后支持

在售前和售后活动中提供帮助的技术人员。

三。销售人员的职位设计

销售人员的薪酬是基于职位设计的，挑战之一就是设计有效的销售职位。一个有效的销售职位应该重点突出，目标明确，并明确界定申诉点的职责。以下是销售职位设计中最常见的四个错误:

1，不存在地址模糊的越权行为。其他部门/岗位的职责转移到销售岗位，比如催收、营销、客服等等，全部集中到一个岗位。

2，目标太多。只有目标少，目标节奏一致，销售人员才能抓住重点，目标太多会让销售人员无所适从。当销售人员同时被分配几项销售任务时，就会出现这种情况:“向新客户销售、向现有客户销售以及与渠道合作伙伴合作。”这些任务的每一点都是合法的，都是非常重要的，但是如果组合在一起，对销售来说就太多了。目标太多会影响销售的节奏:大客户的销售周期比较长，而新客户和小客户的销售周期可能很短。如果两个销售工作节奏不一样，就会有冲突。

3，工作内容跨度太大。公司要求销售人员负责太多产品线，太多不同类型的客户。虽然电子化手段给了销售人员更广阔的发挥空间空，但是销售人员能够掌控的产品数量和客户类型是有限的，超负荷的销售工作会让销售人员忽略产品和客户的对应和组合。

4。未发现工作内容的变化。同一个人，同一个销售区域，同一个客户群，第一份工作(开发新客户)成功后，转入第二份工作(客户维护与管理)。虽然这是一个更受欢迎的业务结果，但有时考核和奖励制度并没有跟上职位的变化，导致工作内容和销售战术不一致。

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