公司制律师事务所(不敢一步改成公司制？先来试试“一体化律所”)

作者/李豪北京史静(Xi)律师事务所

来源/何志

公司制或佣金制多年来一直是律师事务所的一个棘手问题。

佣金制的弊端大家都看得到:人员各自为政，缺乏凝聚力；提成比例过高，律所本身缺乏积累；案件来源由律师自己掌控，律所无法形成统一的来源管理和合理分配。

相比之下，公司制律所给法律人带来了优化的可能，尤其是业内一些已经实行公司制的律所也在大力宣传公司制的好处，从而给法律人灌输一种观念:传统的佣金制律所已经不行了，公司制律所应该改为公司制律所。

然而，实际情况是，关于公司制律师事务所已经说了很多，但真正成功的却很少。有时候，“公司制”甚至成为一些律所招募律师加盟的噱头。

第一部分

实施公司制的困难

为什么会这样？

原因有很多，但最主要的应该是佣金制度本身产生的巨大的“转化成本”，这种成本有时甚至超过了一家律所能够承受的范围，这也是为什么目前标榜公司制的律所大多是初创律所的原因。

首先是案源控制的转移，从佣金制的个人控制案源转移到公司制的律所控制案源。

案源是律师的收入来源。在过去的版税制度下，律师掌控自己的案子是可以理解的。公司制的转变要求案件来源统一归属于律师事务所。律所根据不同的功能模块安排人员跟进，律所个人对案源的控制力减弱。

这对于律师来说是一个接受的过程，也导致了年轻律师和中年律师对于过渡性公司制度的态度差异。

年轻律师本身案件有限，希望通过一些管理体制的改变找到突破的机会；中年律师已经有了稳固的案件来源和收入，有的甚至成为律所高层。对于这些群体来说，过渡公司制度是“从稳定到不稳定”，导致他们对过渡公司律所的态度不明确。

其次，公司系统引入了支持部门。比如一些公司制的律所设立了市场部、知识管理部或者技术支持部，有的律所甚至还设立了新媒体部。这些支持部门并不直接产生收入，但维持这些部门的运转必然需要一定的成本投入，这些成本投入由律所承担，会在一定程度上稀释律师产生的收入。

最后，公司制确实可以在一定程度上解决版税律所的弊端，但问题是公司制是一个长期的工程，不是短时间内就能看到效益的。“以长期利益牺牲短期利益”并不是每个律师的意识。这就好比“手的金不如手的铜”，这也是一种人性。

既然公司制律所面临着巨大的转型成本，而佣金制又有明显的弊端，那么有没有一条中间道路可以作为佣金制向公司制律所的过渡？

第二部分

综合律师事务所

这个问题的答案是综合律师事务所。

事实上，公司制的转变更多的是一种机制的转变，而这种机制本质上是一种“e pluribus unum”，集合律师事务所整体的力量参与法律服务市场的竞争。

抛开公司制度本身的制定，如果能解决律所的衔接问题，形成“一体化组织”，就是向公司制律所转型的一大步，所以公司制转型的重点首先是解决“律所一体化”。

律所的整合首先是案件来源的整合。

就像刚才说的，案件来源能否被律所掌控，是区分公司制和佣金制的关键。

但是，众所周知，律所本身的构成就比较复杂，不可能统一大家的意识，更不可能因为意识的差异而让律师退出。

该板块不妨采取“分类处理”的方式，让有共识、想进行公司制转型的律师，单独聚集、共享案源，按照公司制组建“整合团队”，先做好整合团队的“试运行”。运营过程中要查漏补缺，积累经验，形成适合自己的公司化运营方案。

同时，这种分类处理也隐藏着一点小心思:一方面是公司制下运作的整合团队，一方面是佣金制下运作的个体律师。通过比较，在业务收入(总收入+人均收入)、团队品牌、业务效率上有直接的比较。

如果公司运营的整合团队赢了，不需要说服，别人自然会接受公司制的理念，转而加入整合团队。最后将整个律所改造成公司制律所。

这种方法也是目前杭州某律师事务所的做法。这家律所采用的是“混搭模式”，一部分律师组成整合小团队，另一部分律师仍按佣金制运作，同时设置整合小团队的参与方式，鼓励有佣金制的律师转入整合小团队。

律所整合，第二个层面是收入的合理分配。

提成律师事务所的收入分配制度比较简单明确，采取比例分配，根据律师产生的收入分成37、28、46等比例。

公司制需要一种兼顾公平与效率的复杂的收入分配方式。所以这两年很多律所开始引入“计分制”，希望通过计分制来解决律所的收入分配问题。

但需要注意的是，积分制下的积分设置本身也是一个技术活。通俗地说，就是确定绩效考核的标准(计点)。

很多实行计票制的律所过于依赖“工作时间”进行考核，而忽略了工作的复杂程度、重要性、贡献值等核心指标，导致计票制流于形式。

事实上，收入的合理分配本身就与律所人力资源管理的缺失有关。人力资源管理中形成的绩效考核方法还没有引入律所。如果设立专门的律师事务所人力资源部，会增加管理成本，这是一个两难的选择。

第三部分

小团队测试

这时候最好的办法其实就是——小团队测试，找出收益分配的最佳方式。

就像刚才，在委托律师事务所转型之初，不要走得太远。可以选择成立一个一体化的小团队先做试验，给小团队提供各种资源并帮助小团队找到合适的收益分配方式，然后探索推广到整个律所。

从某种意义上说，这就是要做律所转型的MVP(最小可行积)，通过MVP的不断迭代，最终找出适合整个律所的收益分配方式。

这里有个参考，是成都某律所团队的做法。

这家律所在实行计分制的过程中，并没有从一开始就确定固定的计分制，而是采用“动态计分制”的方法来保持总点数不变。但是，计点的标准和计点所涉及的利益分配并不固定。而是根据团队的不同阶段设置了不同的计数方式，通过团队内部的思路来实现，从而更好的发挥作用。

第四部分

充分利用跨界人才

综合型律所的最后一层是将支持部门改为支持人员，形成包括营销人员、运营人员、律师在内的综合型团队，以专业领域为各团队的划分，所有的专业综合型团队共同组成综合型律所。

相对于一步到位的企业支持部门，引进一个专业人员的成本会低很多，而且目前的律师行业也有很多有市场、有运营的跨界人才。引进这些人才，组建一个专业全面的团队，无论从操作难度还是实施成本来看，都比成立一个支持部门要容易得多。

当然，寻找和培养这样的跨界人才并不是一件容易的事情。

目前大部分律师关注的是专业能力，而忽略了与专业能力提升相关的知识管理、市场、运营、品牌能力。这种能力的培养需要一个漫长的学习和实践过程，不是一蹴而就的事情。这和整合一样，从来都不是一朝一夕的事情。

第五部分

愿景

佣金制、集成制和公司制，三者之间的关系可以概括为现状、中道和愿景。

佣金制度在早期的法律服务中确实发挥了巨大的作用，激发了律师的活力。然而，时至今日，随着法律服务市场的竞争和替代性法律服务的出现，特别是在智能法律技术的创新导致行业变革的情况下，提成制的弊端无疑显露出来。这也是很多律所寻求转型的原因。

公司制是律师事务所的愿景，是律师事务所未来的发展方向，是律师事务所应对市场竞争的必然选择。

一体化是一条中间道路，连接佣金制和公司制。

对于初创律所来说，没有历史包袱，公司制可以一步到位。但对于很多提成型律师事务所来说，不妨先考虑整合，通过整合的探索和迭代，逐步找到适合公司型律师事务所的转型之路。

关于作者:

李豪，北京史静(Xi)律师事务所主任，擅长高端商事诉讼及执行、金融投资、不良资产处置等业务。

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